Ce que disent les fondateurs
Des fondateurs romands, leurs questions et ce qu'ils ont trouvé utile
Ces témoignages proviennent de fondateurs ayant participé à l'une des formules Ferrolan. Nous les reproduisons avec leur accord, en préservant l'anonymat des informations sensibles.
Témoignages
Ce que des fondateurs ont partagé
Sophie Bugnon
Fondatrice, Lausanne — Août 2025
J'avais une décision à prendre sur la structure de mon équipe et je tournais en rond depuis plusieurs semaines. La conversation avec le mentor m'a permis de mettre en ordre ce que je savais déjà mais que je n'arrivais pas à articuler. Ce n'est pas une révélation — c'est plus utile que ça. C'est le raisonnement qui devient lisible.
Formule : Conversation unique
Raphaël Luisier
Cofondateur, Yverdon — Juillet 2025
Six mois d'arrangement avec le même interlocuteur, c'est différent de six conversations avec des personnes différentes. Au bout du troisième mois, mon mentor comprenait les contraintes de mon secteur et celles de mon équipe sans que j'aie à tout ré-expliquer. Ce gain de temps est réel.
Formule : Arrangement 6 mois
Nathalie Vuagnat
Dirigeante, Neuchâtel — Août 2025
Le cercle m'a surpris par son niveau de franchise. Quand on signe un accord de confidentialité et qu'on sait que les autres membres ont des enjeux comparables, on parle différemment. La demi-journée mensuelle est devenue un rendez-vous auquel je ne renonce pas facilement.
Formule : Cercle de dirigeants
Alexandre Portmann
Fondateur, Fribourg — Juillet 2025
J'étais sceptique au départ — je n'avais pas besoin d'un coach, j'avais besoin de quelqu'un qui avait géré une entreprise. La sélection du mentor correspondait à ça. La conversation a été directe, sans le langage habituel du développement personnel. C'est ce que je cherchais.
Formule : Conversation unique
Céline Burdet
Cofondatrice, Genève — Août 2025
Le résumé écrit remis après la séance m'a été plus utile que je ne pensais. On a tendance à oublier les détails d'une conversation — retrouver le raisonnement par écrit trois semaines plus tard, au moment où la décision est prise, c'est quelque chose qu'on n'a pas l'habitude d'avoir.
Formule : Arrangement 6 mois
Thomas Mercier
Dirigeant, Vaud — Août 2025
Ce qui m'a frappé dans le cercle, c'est que les autres membres pouvaient voir dans ma situation des choses que mon mentor individuel ne voyait pas — non pas parce qu'il est moins bon, mais parce qu'ils travaillent dans des secteurs différents et posent d'autres questions. Les deux formats se complètent bien.
Formule : Cercle de dirigeants
Situations de travail
Quelques exemples de questions travaillées
Les situations suivantes sont présentées de manière anonymisée avec l'accord des fondateurs concernés. Les détails sectoriels ont été modifiés pour préserver la confidentialité.
Situation 1 — Conversation unique
La question apportée
Un fondateur dans les services aux entreprises devait décider s'il externalisait une fonction clé ou s'il recrutait en interne. Il avait les deux options sur la table, un délai de trois semaines et une pression de son associé dans un sens différent du sien.
Ce qui a été travaillé
La conversation a d'abord clarifié ce que chaque option signifiait concrètement dans les douze mois suivants — pas en termes de coût, mais en termes d'attention du fondateur. Le mentor avait vécu une décision similaire et a partagé ce qu'il n'avait pas anticipé à l'époque.
Ce qui est resté après
Le fondateur a pris sa décision dans la semaine suivante. Il a signalé que le point sur l'attention — et non le coût — avait été le critère déterminant. Le résumé écrit lui a permis de l'expliquer à son associé sans re-débattre les mêmes arguments.
Situation 2 — Arrangement 6 mois
La situation de départ
Une fondatrice dans la technologie avait passé les deux premières années à gérer la croissance de son équipe de manière réactive. Au moment de commencer l'arrangement, elle avait seize collaborateurs et le sentiment de passer trop de temps sur des problèmes qu'elle n'aurait pas dû résoudre.
Les fils de travail
Trois fils ont été identifiés à la première séance : la délégation des décisions opérationnelles, la définition de ce que signifiait son propre rôle à ce stade, et la cadence des revues d'équipe. Chaque conversation revenait sur l'avancement concret de ces trois axes.
À la fin des six mois
La fondatrice a décrit un changement dans la répartition de son temps — davantage sur les décisions commerciales, moins sur la résolution de problèmes d'équipe que d'autres pouvaient prendre en charge. Pas de formule, pas de méthode : un raisonnement progressif sur une situation concrète.
Situation 3 — Cercle de dirigeants
Le contexte
Un membre du cercle dans la distribution a présenté une question sur sa stratégie de prix dans un contexte de pression concurrentielle. Il cherchait moins une réponse qu'une lecture différente d'un problème sur lequel il était seul depuis plusieurs mois.
Ce que le groupe a apporté
Deux membres ont posé des questions qui n'étaient pas liées à leur propre secteur mais qui ont fait apparaître des hypothèses implicites dans la réflexion du fondateur. Un troisième a partagé une situation structurellement similaire dans un secteur différent. La conversation a duré environ quarante minutes.
La suite
Le fondateur a ensuite travaillé la question avec son mentor individuel lors de sa prochaine conversation, en partant des hypothèses identifiées dans le cercle. Les deux formats ont fonctionné ensemble plutôt que séparément.
Indicateurs
La pratique en chiffres
6
Années d'activité
140+
Fondateurs
22
Mentors référencés
4.7/5
Note moyenne
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Coordonnées
Téléphone
+41 24 693 47 82Adresse
Rue du Collège 121400 Yverdon-les-Bains
Disponibilités
Lun – Ven : 08h30 – 18h00Crédibilité professionnelle
Références et engagements
Membre CVCI
Chambre vaudoise du commerce et de l'industrie
Partenaire FIT
Fondation pour l'innovation technologique
Conformité nLPD
Nouvelle loi fédérale sur la protection des données
Référencé GGBa
Greater Geneva Berne area, guide des ressources fondateurs
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